松江英夫の著作一覧

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人、物、金、情報の回転と蓄積による「循環モデル」で、日本を成長させる

入山章栄松江英夫

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2023年1月

早稲田大学ビジネススクール教授の入山章栄氏とデロイトトーマツグループ執行役 CETLの松江英夫氏が、長期停滞の「経路依存性」を脱し、日本を再成長に導く戦略を語り合う。

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“脱自前”で価値循環のメカニズムをつくり、日本の成長をデザインする

白坂成功松江英夫

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2022年11月

慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科教授の白坂成功氏は、宇宙開発戦略本部の設置と宇宙基本計画の策定が、日本の宇宙産業の成長を加速させたと語る。それを受けて、デロイトトーマツグル…

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カーボンニュートラルに向けて、日本の“勝ち筋”をどう描くか

高村ゆかり松江英夫

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2022年3月

カーボンニュートラルという長期目標に向かって、主要国が揃ってスタートを切った。だが、再生可能エネルギーコストの高さなど日本は不利な条件を抱えており、世界的な脱炭素化レースが、かえって日本の国際競争力…

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熱狂する資本市場と金融危機再来の懸念。社会全体のパーパスと金融機能を再定義せよ

佐々木清隆松江英夫

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2021年10月

長らく金融の監督に携わってきたデロイトトーマツグループの佐々木清隆上級顧問（元金融庁総合政策局長）は、コロナ禍での資産高騰やESG分野への資金流入の急拡大にある種の「気持ち悪さ」を抱く。一方、同…

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「社会としての終身雇用」を構築し、日本の強みを世界に解き放つ

村上由美子松江英夫

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2021年1月

新型コロナウイルスの世界的な感染拡大は、「両極化」を一気に顕在化させ、経済や教育における格差を拡大させている。しかし、このコロナショックは日本にとって大きなチャンスになり得る、というのがOECD（経…

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「動的平衡」から構想する“能動的破壊”で生まれる組織の持続性

福岡伸一松江英夫

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2020年12月

生命体は､自らを｢壊す｣ことで進化する｡絶え間なく動き続け､部分が活発に入れ替わりながらも､全体として恒常性が保たれている──｡｢動的平衡｣こそが､生命体が｢生きている｣といえる状態だ､と生物学者の…

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両極化時代の経営を最適化するデザインの力

水野学松江英夫

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2020年11月

企業経営や日本社会を取り巻く不確実性の背景には、一見相反する事象や価値観が衝突しながらも互いにその勢いを加速させる動きが、急速に台頭していることがある。書籍『両極化時代のデジタル経営』で提起された「…

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ポストコロナは「両極化の時代」デジタルが生む新しいつながりとは

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2020年10月

コロナショックから新たな日常が生まれつつある現在でも、企業を取り巻く環境は先行きの見えない大きな不確実性に包まれている。デロイトトーマツグループのCSOである松江英夫氏は、「DIAMOND Qu…

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「つながりのマネジメント」を軸にしたデジタル経営変革で、両極化の時代を味方につける（後編）

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2020年8月

相反するかに見える対極的な事象や価値観がクローズアップされ、ともに重要な意味を持つ「両極化の時代」においては、それらをいかにつなげ、組織の中で共存させていくかがが重要なキーワードとなる。そのためには…

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「つながりのマネジメント」を軸にしたデジタル経営変革で、両極化の時代を味方につける（前編）

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2020年8月

米中貿易戦争の勃発、デジタルエコノミーの進展、地球環境問題の深刻化といった世界的規模の変化は、コロナショック以前から日本企業を揺さぶってきた。そして今、不確実性はかつてないほどに高まっている。先が見…

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【第2回】デジタル化がもたらす日本企業らしい生産性向上の道筋

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2016年9月

デジタル化の進展により、ヒト・モノ・情報・場所などがつながっていく、いわば、コネクティビティが高まっていく中で、今後日本全体が生産性を高めるためには、日本らしさを活かしたつながり方をいかに模索できるかが鍵を握る。本稿では、それを企業レベルに一歩掘り下げ、企業間でつながることを通じた日本らしい生産性向上の処方箋を考察していきたい。

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3つの連鎖を機能させる決め手リーダーシップと企業風土

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2015年9月

時間軸を超えて自己変革を遂げていく企業こそが持続的成長の果実を手にできる。「3つの連鎖」が織り込まれたマネジメントシステムの組織メカニズムを機能させる最終的な決め手は、リーダーシップと企業風土。どのような組織でも変革のリーダーシップのあり方で大きく変わる。また、どのような仕組みでも、その風土に合っているかでその効果は異なってくる。まさに変革リーダーのあり方、風土醸成の仕方が自己変革のカギを握るのである。

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自己変革の組織メカニズム～3つの連鎖と9つの結節点

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2015年8月

持続的成長に向けて自己変革を継続するには、時間軸、市場、組織内の「3つの連鎖」による組織メカニズムをつくることが重要である。この「3つ」というのが要諦であり、どれか1つが欠けても機能しない。例えば、「市場との連鎖」があっても「時間軸の連鎖」がないと一過性の変革に終わってしまうし、「組織内の連鎖」が機能しても「市場との連鎖」が不足すれば内向きの変革で終わってしまう。3つの連鎖がもたらす自己変革のメカニズムはどのようなものだろうか。

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自己変革力をもたらす「3つの連鎖」

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2015年7月

持続的成長を遂げる組織には共通点がある。長期の時間軸を持ち、時代の変化とともに自ら変わり続けているのだ。それには、短期と長期という一見矛盾するような見方を両立させることが鍵となる。日本企業の多くが掲げる中期計画の存在を否定するわけではないが、中期目標だけで持続的成長の姿は描けない。ではどうするか。今回は、組織の自己変革の条件を3つ挙げたい。

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いかにして断絶を乗り越えるか

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2015年7月

あらゆる経営者は、将来に向けたビジョンを掲げ声高に変革を主張する。しかし、大々的に変革を銘打っている割には、「一過性のイベント」に終わったり、組織が変わり切れず当初掲げた成果を上げられず頓挫したりといった失敗例が多い。変革という旗印の下で試行錯誤を繰り返しているのが実態なのである。持続的成長に向けた変革とは、言うは易く行うは難き永遠の経営課題である。